生産計画における無限能力山積みと有限能力山崩しの目的の違い

通常のMRPは無限能力負荷山積みと呼ばれ、オーダが生産キャパシティの範囲内に収まるかどうかを確認しますが、生産スケジューラーの有限能力負荷山崩しでは納期遅れしない実現可能なスケジュールを作成できるかどうかを確認します。 また前工程が完了してからはじめて後工程を開始するES(End-Start)の場合、システムが安全在庫を満たすために補充オーダーを生成するタイミングは最速で後工程の開始日時であるため、システム上の安全在庫を切る可能性があります。安全在庫を切らないためにはロットサイズを極力小さくして補充オーダ生成のタイミングを早めるか、工程間の重なりをSSEE(Start-Start-End-End)にして、前工程の作業中に補充オーダが随時生成されるようにします。

MRPで内示情報を確定受注情報で置き換えるプロセス

MRPの所要として取り込む内示情報と確定受注情報は、客先から最新情報をもらうタイミングで入れ替える必要がありますが、抜け落ちることなく重複することなくうまく入れ替えるには、確定受注は受注NOの有無をキーとして重複しないように新規分のみ追加し、内示は洗替えします。

MRPで受入確定量が時間制約違反を無視して前倒しでオーダに紐付く理由

正確な所要量展開を主目的とするMRPでは、入荷や生産の遅れにより後ろ倒しになったオーダも、受入確定量として時間制約違反を無視して前倒しして引当てることで余分なオーダを生成しませんが、生産スケジューラーの場合は後ろ倒しになったオーダに対して時間制約違反を起こさないよう、前後工程のオーダが引きずられます。 このMRPの受入確定量で余分なオーダを出さないようにする機能が、システムを運用する人間から見たとき、時としてオーダ間の紐付けを見づらくしてしまう原因となります。

生産スケジューラーを運用する上で意識しておいたほうがいいこと

生産スケジューラーの運用上、意識しておいたほうがいいことを3点挙げました。 システムと現場の状態との乖離要因はリスケジュール前後にあるこをを意識すること。 リスケジュールの元データとしてのオーダーを過不足なく正確に取り込み、リスケジュール後の受注オーダと製造オーダ間の紐付きを意識すること。 生産管理システムは工程ごとの生産実績と投入実績を管理するのが目的であるため、製造指図は工程別の製造オーダ単位に出力されますが、生産スケジューラーは設備ごとの時間管理が目的であるため、生産スケジュールは横書きのカレンダー形式で1日の生産量をシフト別に按分表示する必要があるということ。

生産スケジュールにおけるオーダ間の紐付けとは?

生産管理システムでは計画外製造実績で実績登録する場合でも、システム内では自動生成された製造指図に対して製造実績が計上されるよう管理されており、1つの指図NOに対して分割された複数の製造実績NOが紐付き、製造実績NOごとに作業実績NOが紐付きます。 生産スケジューラーではオーダから工程別の作業が生成され、前工程の作業出力指図と後工程の作業作業入力指図の紐付き集合単位である紐付オブジェクトでは、品目間の紐付きが参照でき、作業使用指図を含む作業テーブルでは資源ごとの作業の割り付きが見られます。

実績によって後工程の計画数量を調整するスケジューラーの機能

実績数量で後工程の計画数量を上書きするためには、マスタの設定が1製品対N工程になっており、実績が同一オーダー内の作業に対して入ることが前提です。 オーダーが1対1に紐付く場合にロットまとめが無効になるのは、工程ごとにロットサイズが異なると、オーダーの紐付きが1対Nにならざるを得ないという単純な理由です。

生産スケジューラー用インターフェイスの開発

ここでは生産スケジューラーのサブシステムを例に考えますが、ユーザービリティ向上のために開発するインターフェイスは、大きく分けて既存マスタと追加マスタを統合する入力インターフェイス、バーコードスキャナーやハンディターミナルによる実績収集インターフェイス、製造指図や稼働率予実比較表等のアウトプット用の出力インターフェイスの3種類に分かれます。 生産スケジューラーの提案時には機能的な説明よりも、お客にいかに運用ストーリーを描いてもらえるかが重要になりますが、3つのインターフェイスはインドネシアの製造現場での運用ストーリーを提案する際に非常に有効だと考えます。

プリセールス時に直面する価格と導入期間の問題

生産スケジューラーのプリセールス時には、価格と導入期間という相手を納得させる必要がある2つの問題があります。 価格がシステム導入効果に見合ったものであることを訴えても、目に見えないものはインドネシア人担当者の心に響かないので、アドオン開発で機能の幅を横に拡張することで、目に見えるサービスのボリューム感によって価格が妥当なものであることを説明します。 また導入期間はマスタ準備に要する期間に依存することを認識していただいた上で、マスタ準備の効率最大化のためのサブシステムの導入を提案します。

システム導入時に判るインドネシアの環境的特性

インドネシア人業務担当者はWEBベースのシステムを好む傾向があるため、WEBによる情報の社内共有によって分業化、進捗状況の見える化を実現するすることが、業務システムの運用負荷を下げるための説得力ある提案となり、これはアジア諸国全般で当てはまる傾向かもしれません。

2次元配列をバブルソートする方法。

やりたいことは「勤怠データにある多数のフィールドの中から4フィールドだけを固定長CSVフォーマットとして生成」するために必要な「テーブルに格納されたフォーマット定義情報を出力順に2次元配列に格納」することです。まずテーブルの値を2次元配列に格納し、次に2次元配列を出力順にソートします。

差分管理によるプロジェクトファイルの統合管理

ファイルの差分管理システムではチェックアウト/チェックインでプロジェクトファイル本体を排他制御し、ダウンロード/アップロードでテーブルデータの差分管理をし、次のチェックインのタイミングでマージされるという仕組みです。 ただし差分のマージはあくまでテーブルのキーを基準に行なうとはいえ、排他制御をかけるわけではないので、同一レコードを同時に複数端末から修正を行なう場合は上書きが起こりますので、実績データなどは端末ごとに入力するラインの担当を分けて上書きを防止する必要があります。 本体がチェックアウトされている期間でも実績データはアップロード可能であり、その本体との差分は次回チェックインのタイミングで本体にマージされます。

ビールゲーム体験備忘録

ビールゲームは購買L/T4週間、製造L/T4週間のサプライチェーンの中で在庫コストと機会損失コスト(受注残)を最小にすることを目的とします。 サプライチェーン間を動く情報とモノの流れの中で、材料の発注と製造指図発行のみに意思決定が働く余地があるため、自拠点の最適化を考える場合はいくつ発注するかといくつ製造するかが勝負であり、これが購買計画と生産計画が重要である理由です。

生産計画における製造と供給の違い

生産計画の主要な成果物として製造予定表(月次生産計画)とPSI表がありますが、製造予定表がいつ何を何個製造開始するかという開始日ベースである一方で、PSI表は品目の供給(製造)と需要(消費)を見るために、その品目が出力される工程の入庫合計と、その品目が投入される工程の出庫合計という完了日ベースのものです。

生産計画の負荷計算シュミレーション

バックワードの計画では納期から前倒しで割り付けるため納期遅れは発生しませんが、あふれた作業は計画基準日の内側で山積みになるか計画基準日を無視して突っ切って割りつきます。 フォーワードは計画基準日から後ろ倒しに割りつくため納期遅れが発生しますが、時間制約違反が発生するタイミングで強制割付(無限能力)させることで、どのタイミングで負荷オーバーするかが確認できます。

生産準備のためのスケジューラーの活用法

生産スケジューラーの本来の目的は詳細な生産計画を作成し現場レベルの作業指示を出すことですが、需要変動が少なく安定生産されている工場では、日々の作業指示は現場の判断で十分行えうことができ、需要の変動が予測しにくくなるほど、生産スケジューラによる作業指示が必要になります。

生産スケジューラーのデモの現場で直面する困難

誤解を恐れず書いてしまうと、インドネシアでのシステム営業ではシステムそのものの評価は二の次で、客とのコネや販社の実績や営業担当者の第一印象で決まってしまう。要は優れたシステムが売れるとは限らないし、売るという目的を達成するためだけならシステムの品質は重要でないとさえ言える。客側で何を導入したいかはっきりしていれば、あとは1回訪問して会社紹介、実績紹介、そしてデモを行い、「こいつらならまあなんとかするだろう」という印象を与えればそれで決まりである。

金型や作業者などの制約を設備の生産スケジュールに反映する方法

設備投資は簡単に今日明日中にできることではないですが、作業者は配置転換や新規採用など、低コストで柔軟に対応できる部分なので、作業者のキャパ計画で主資源の稼働率を上げることは工場経営において非常に大きな意味があると思います。 金型の保有数や金型交換にかかる段取り時間、金型と資源とのマッピング、メンテナンススケジュールなどは、主資源を基準とした生産計画に大きく影響し、作業者や金型などの主資源に対する制約条件となる副資源を生産計画に反映させることができます。