業務システムによる部門管理と経営管理

昨日WordPress4.5にアップデートしたらアイキャッチ画像が挿入出来なかったり、一部プラグインが機能しなくなったり随分後悔しましたが、Chromeのディベロッパーツールで見ると/wp-admin/loads-scripts.phpでエラーが出ていたので、loads-scripts.phpと/wp-includes/js/jquery内の更新済みJavaScript5個を4.42版に差し替えてとりあえず復旧しました。

直接作業時間比率を上げて営業利益を上げる

以前バリ島のショッピングモール内で2年間ほどブティックやってたんですが、年間100juta前後のテナント料とSPG(Sales Promotion Girl)6人体制(1人80万ルピア/月)で、月割にすると固定費14juta/月かかっていましたが、なんとか元手回収できる程度に回せていました。

総原価=総変動費+総固定費であり、同じように単価ベースでも単価=変動単価+固定単価なんですが、変動単価(服の仕入値)は売上に無関係に一定である一方で、固定単価(テナント料+SPG給料)は売上に反比例して小さくなるので、6で仕入れ(変動費)て10で売る場合の原価の6掛け(希望小売価格の6割)限界利益率0.4で固定費14juta/月を回収するにはいくら売ればいいかと考えます。profit

その後ジャカルタを中心とした爆弾テロの影響で、バリ島への観光客も落ち込んでからは固定費(販管費)が重荷になり、悩んだ末サヌールのDanau Tamblingan通りHardy’s当面に移転することで、SPGを2人まで減らしテナント料も約50juta/年なので、固定費6juta/月まで削減出来ました。

ところが平均6掛けの服を売る場合、ショッピングモールでは損益分岐点は売上35juta/月(14juta÷0.4)はそこそこクリアした上で利益も出ていたのに、サヌールへ移転後の損益分岐点は売上15juta/月(6juta÷0.4)と大幅にハードルが下がったにもかかわらず、プラスマイナスゼロに持っていくだけで精一杯という悲しい状況、当時のサヌールは本当に閑古鳥が泣いていました(泪)。

そこで考えたのが、当時格安で入手できたターコイズ・アメジスト・タイガーアイなどの天然石を、シルバービーズで繋いで付加価値を上げてから売ることで利益率を上げるという作戦です。自宅に滞留していた日本向けの売れ残りシルバー在庫を溶かしてビーズに再加工し、釣り糸で繋げてネックレスやブレスレットとして店頭に並べたところ、結構欧米人のおばちゃんが爆買いしてくれたり、そこそこ利益が出せるようになりました。

そしてここが重要なポイントですが、ヒマしているSPGに内職のごとくアクセサリー製作作業をやらせることで、これまで勤務時間の100%が販促作業なので販管費計上されていた給料が、製作作業という直接作業時間化することで直接労務費化されました。

これは本来外注加工で仕入れに乗ってきたであろう分を

  • 内製加工にして仕入値を下げて限界利益を上げた

というよりも

    販売管理費を内製加工の直接労務費化し仕入値にまわして営業利益を上げた

ということであり、間接作業時間を直接作業時間化することで固定費を変動費化(仕入コスト化)しているとも言えます。

  • 限界利益(粗利)=売上-変動費

は同じだとしても(実際には仕入値に乗る製作費に比べて賃率の低いSPGが製作することで変動費も多少下がっている)

  • 営業利益=限界利益-固定費

これは同じ就業時間と同じコスト(給料)の下で賃率(1時間あたりいくら) は同じでも、直接作業時間比率を増やすことで出来高を上げ、営業利益を上げたことになります。

部門別製品別の営業利益

バリ島で7年ほど自営していましたが、日頃気にする指標は売上と売上原価と販管費であり、ずばり商品(サービス)がそれぞれどれだけ営業利益を生み出したかに関心があります。

だから会計システムや原価管理システム導入の際にも、部門や製品グループという切り口で販管費を加味して営業利益を見たいというニーズが経営者なら必ずあるでしょうし、販売価格設定ミスで原価割れでもしない限り当然プラスであるはずの売上総利益は直接的な経営指標にはなりません。

それがジャカルタに戻ってシステム導入現場担当者になってしまうと、業務システムを機能中心に考えるあまり演繹的に調達や生産から在庫や会計への流れで見がちになりますが、経営側は営業実績から帰納的に在庫や調達をトレースし、その際の切り口として部門や製品グループなどを必要とします。

業務システムの品目マスタの区分の仕方は、部門管理担当者の視点から在庫管理の便宜性で区分するか、営業担当者や経営者の視点から売上とのつながりを意識した区分するかに分かれます。flow

部門マスタは会社の組織図を基本として考えますが、より細かく課単位で損益管理を行ないたいなら現実の部門をより細分化して定義する必要があり、逆に部門別に分けられない費用等を集計する共通部門も必要ですし、まずはコストセンターとなるシステム上の部門をフラットに定義した上で、帳票の出力単位として統括部門を定義していきます。

このように業務システムを経営の視点から活用したいと考えた場合、蓄積されていくデータを必要な切り口で集計できるようにマスタを設計し、取引入力時の入力項目に含まれる必要があります。

コストセンターとプロフィットセンター

Work Center(作業区)単位にコストを積み上げる場合のコストセンターは部門であるケースが多いですが、Cost(費用)だけが集計されてRevenue(収益)は集計されないので、利益性が高くてもコストが大きい作業・仕事は忌避される傾向があります。

よってコストセンターをプロフィットセンター(利益)化し、収益と費用(損益)の両方に責任を持たせ、利益最大化を志向するよう部門の最適化を行ないますが、部分最適化が必ずしも全体最適化になるとは限りません。詳しくは「ビールゲーム体験備忘録」から。

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